В нашей веб-студии работают 50 человек. Менеджмент, маркетинг, дизайнеры и проект-менеджеры находятся в офисе в Санкт-Петербурге, тогда как вся разработка сидит в Саранске. А это — расстояние более 1000 километров. Чтобы такое распределение работало и приносило результат, мы выработали некоторые нехитрые правила.
Сплочённость команды
Личное общение в рамках мероприятий
Мы стараемся периодически вывозить ребят на офлайн-тусовки. Если мероприятие проходит в Санкт-Петербурге или Саранске, то сотрудники из другого города заходят в местный офис в гости, работают там несколько дней.
Часто мы отправляем разработчиков познакомиться с менеджерами. Затраты на такую поездку для двух человек составляют около 40 тысяч рублей, а результаты — бесценны: лояльность сотрудников, улучшение взаимодействия двух офисов, обмен знаниями между командами. Самое главное, такие поездки всегда увеличивают энтузиазм и продуктивность.
«Развиртуализация» команды также отлично проходит в рамках корпоративов, поэтому мы стараемся проводить не отдельные корпоративы, а один общий.
Продвижение медцентров и клиник: три кейса о SEO, TikTok и Instagram*
Как получить измеримые результаты в фарммаркетинге.
Показываем на примерах →
Спецпроект
Общение в сети
По различным направлениям работы у нас есть чаты в Telegram, где можно увидеть, что происходит на том или ином проекте, а также пообщаться более неформально. Конечно же, есть совместный чат на оба офиса. А еще в Telegram роскошно работает поиск, поэтому ни одна рабочая ссылка или комментарий не потеряется даже в недрах флуда.
Два раза в месяц у нас выходит внутренняя рассылка — так называемый дайджест позитива, в котором отмечены важные события внутри компании и личные достижения сотрудников.
Тимбилдинг на расстоянии
По мере необходимости мы реализуем разные мероприятия для тимбилдинга, в том числе такие, для которых не требуется находиться в одном месте.
В последний раз, например, мы предложили ребятам снять короткое видео о себе и своих увлечениях. Сделали мы это просто и неформально — в общем чате в Telegram.
Поначалу это не вызвало ажиотажа, но стоило одному человеку выложить видео — и они посыпались от всех. Благодаря этому мы узнали многих сотрудников с новой стороны.
Обычно в таких активностях самое сложное — быть первым. Поэтому мы не писали серьёзные письма, а просто предложили идею. Те, кто любят участвовать в каких-то «движухах», первыми сняли ролики, а за ними подтянулись и остальные, когда увидели, что после каждой выложенной в чат ссылки идут только положительные комментарии, шутки и общение. Вот несколько примеров видео — из Саранска и из Санкт-Петербурга, которые помогали нашей команде знакомиться.
Если же добровольца и активного «первопроходца» не находится, то тот, кто предлагает идею, может напоминать о ней время от времени — или первым выложить такое видео, чтобы мотивировать команду. У нас «движущей силой» выступают директора, маркетинг- и офис-менеджеры. Пока первые генерят идеи, вторые и третьи отвечают за реализацию и исполнение. Достаточно создать план в Google-таблице и раз в месяц брать оттуда активность для выпуска «в народ».
Желательно проводить такие активности регулярно, тогда и общение в командах выходит на новый уровень, и многие задачи решаются проще.
Мозговые штурмы
Кроме планёрок по статусам проектов, мы также планируем запустить регулярные мозговые штурмы, на которых присутствуют люди сразу из двух офисов — лично и с видео по Skype. В процессе таких обсуждений на самые разнообразные темы (придумать приложение на хакатон, обсудить организацию какого-то процесса, предложить улучшения по проекту и т. д.) можно не просто получить ценные идеи, но и узнать ход мысли каждого из команды.
Пока что мы провели только один такой мозговой штурм, участие в котором принимали и разработчики, и менеджеры. Результаты порадовали, — буквально за час обсуждений мы придумали идею отличного игрового приложения по нашей основной направленности, работе с данными.
Нацеленность на результат
Мы подбираем сотрудников, ориентируясь не только на их организованность, но и на личную заинтересованность в результате. На многие позиции собеседования в нашей компании проводит не только непосредственный руководитель, но и те люди, которые в дальнейшем будут работать с соискателем. Поэтому на собеседованиях мы не задаем скучные HR-вопросы в стиле «Кем вы видите себя через 5 лет?», а предлагаем человеку какую-то задачу для обсуждения из нашей практики.
Действия заинтересованного в результате человека будут направлены не на сиюмитные победы, а на достижение глобальных целей. Например, для РМ — это успешное завершение проекта, для разработчика — получение качественного проекта (веб или мобильного).
У нас нормированный 8-часовой рабочий день, но с гибким графиком. Главное — не кто сколько времени в офисе просидел, а что сделал и какой результат показал. Договариваемся только о том, чтобы каждый был на месте с 12 до 18, чтобы по необходимости выловить всю команду для совместных обсуждений. А результаты всегда помогают отслеживать различные инструменты постановки задач, такие как Redmine и Wunderlist.
Cамомотивация и самоорганизация
Каждый сотрудник сам планирует своё время, исходя из сроков проекта. Такое планирование работает не хуже, чем по указке «сверху», а производительность труда часто возрастает.
Мы всегда смотрим, как сотрудники управляют своим временем, так как, кроме прочего, нужно также уметь планировать работу с учётом работы команды из другого офиса. При этом карты памяти и прочие подобные инструменты мы не используем (какие используем, опишем ниже), — гораздо больше времени тратиться на работу с ними, чем на работу непосредственно над проектами.
Команде мы всегда советуем делить задачи по времени. К примеру, для более творческих и сложных задач всегда лучше отводить первую половину рабочего дня, тогда как во второй половине мозг уже устает и больше склонен к работе над «текучкой». Такой подход актуален и для совместной работы через интернет.
Также мы всегда советуем не перегружать свой день обилием сложных задач, когда это возможно, и всегда сразу говорить о том, если задач так много, что в обозначенные сроки их сделать не будет возможности. Такая ситуация у нас была с дизайном на внутренних проектах — задач было слишком много и все они нужны были «прямо сейчас». Все стояло на месте до тех пор, пока ситуацию не решили обсудить командно. После обсуждения принцип выставления задач пересмотрели, выставили приоритеты по каждой задаче и смогли обговорить реальные сроки выполнения с учетом загруженности по другим проектам.
Использование различных инструментов для работы и планирования
Для больших задач мы используем Redmine, для небольших бывает достаточно Wunderlist и общения в Slack.
Wunderlist позволяет составлять командные списки задач, выставлять сроки и ответственных и многое другое. Но основных фишки у него две. Первая — простота использования. Работе в этой программе можно научиться за пару минут. И второе — Wunderlist можно использовать не только как программу для выставления задач, но одновременно и как блокнот с напоминалками. Если возникает какая-то идея на будущее — я сразу же записываю ее в Wunderlist, где она точно не потеряется.
Slack у нас сейчас используется практически как командный центр с ассистентами: вся работа разделена на каналы по проектам и отдельным командам. Вначале может показаться, будто все эти каналы — свалка всего подряд, но на деле — это скорее диспетчерская по проектам.
Благодаря интеграции с другими сервисами в каждый канал приходят уведомления от всего вороха инструментов, которыми мы пользуемся. При этом в нужный канал сыплются только соответствующие ему уведомления.
Например, в канал ЗакаЗака iOS летят уведомления об изменениях задач в Redmine, о коммитах в Git, о деплое билдов в TestFlight или HockeyApp. При этом это не только канал внешних уведомлений, но и платформа для быстрых обсуждений: в любой момент можно после уведомления об изменении статуса задачи обсудить это с коллегами.
Это не весь список интеграций — в других проектах у нас подключены уведомления от Zepplin/InVision, поэтому при изменении макетов всем участникам сразу становится об это известно.
Redmine — наш основной трекер задач, и сейчас в нем уже отлажены все процессы. Совершенно незаменимым является учёт времени на задачи, — можно следить за соответствием оценки и реально потраченным временем, генерировать выборки по разработчику, типу задачи, статусу, периоду создания и т. д.
Никакой работы в одиночку
И различные инструменты, и совместное планирование, — всё это создано для того, чтобы каждый сотрудник не работал над задачами в «своем уголке». Если оставлять сотрудника наедине с какой-то задачей, очень часто даже у самых активных людей падает мотивация. Важно такого не допускать и решать задачи в команде.
В каждом отделе это отслеживает руководитель. Есть человек, который регулярно общается с этой частью команды по рабочим вопросам и видит, в какой момент кому-то может потребоваться помощь.
Люди-активисты
В каждом отделе, будь то дизайнеры, менеджеры проектов или другие сотрудники, должен быть как минимум один коллега-активист, который «драйвит» все задачи и мониторит работу своей команды, чтобы при необходимости понять, из-за чего случаются простои и задержки, и вовремя устранять рабочие проблемы.
Активист не всегда экстраверт, который просто любит общаться. Активист — этот тот самый человек, которому «не все равно», поэтому и слаженная работа команды для него в приоритете. Более того, такой активист не всегда руководитель отдела. Обычно люди такого типа проявляют себя генерацией идей на собеседованиях или большим количеством вопросов и предложений на испытательном сроке. Главное тут — всегда давать человеку возможность высказать свою идею, но не соглашаться на все идеи «с ходу». Иначе может случится так, что человек начнёт лезть со своими комментариями совершенно не в свою сферу деятельности, тем самым раздражая коллег.
Мониторинг и постоянное общение
Как уже говорилось, сотрудник, который надолго остается один на один со своей проблемой, будь она локального масштаба или затрагивает работу всей команды, начинает либо «гаснуть» и терять желание что-то делать, либо вообще уходит с работы. Поэтому нужно постоянно мониторить работу людей в командах и общаться с каждым сотрудником. Причем это должно происходить как в онлайн, так и в офлайне.
Тут главное — не переусердствовать. Если постоянно стоять у сотрудника над душой или требовать слишком много отчётов — это может быть воспринято как давление. Поэтому достаточно просто создать единое информационное поле для всех сотрудников и наладить эффективные коммуникации с помощью различных инструментов.
Многие решают эти вопросы с помощью единой базы знаний, нам же пока достаточно общения в Slack и выставления задач в Redmine, в которых каждый сотрудник не только сможет спланировать работу, но еще и увидит, что она двигается, а не стоит на месте.
Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Если у вас есть, что дополнить — будем рады вашим комментариям. Если вы хотите написать статью с вашей точкой зрения — прочитайте правила публикации на Cossa.
Источник:
