Офиса у нас не будет. Никогда. Даже если компания вырастет до размеров Google, и наши сотрудники, и мы сами будем работать удалённо. Так мы в шутку договорились с моим деловым партнером Лиамом Мартином, когда всё начиналось.
Мы создаём технологии для удалённого менеджмента и вместо того, чтобы «тренироваться на кошках», проверяем всё на себе.
Наша статистика
То, что начиналось как «семейные» посиделки в скайпе, выросло в команду из 67 человек. Сейчас мы — одна из самых больших компаний, состоящих только из удалёнщиков.
Вот карта размещения нашей команды:
Даже мы, создатели компании, работаем с разных концов мира. Я в Канаде, Лиам — в Австралии.
В небольших командах проблемы с разницей во времени и недостатком личного общения решить не так уж сложно — достаточно общей адекватности.
Когда систему не получается контролировать силами одного-двух человек, нужен структурный подход. Мы разработали свою схему управления, ориентируясь на опыт коллег, полезные книги (список в конце), но прежде всего — на свои ошибки и на фидбек от наших сотрудников.
Есть три «слабых» места, которые традиционно проседают при удалённой работе:
-
организация,
-
коммуникация,
-
мотивация.
С другой стороны — всё это может стать сильными сторонами, которые обеспечивают эффективность команды. Но только если перестать цепляться за «офисные» стереотипы о том, как всё должно быть устроено.
Организация
Стереотип: «Если люди сидят в офисе, на виду, значит они точно работают. Можно подойти, посмотреть в монитор и спросить, как там проект».
Наш опыт: тотальная слежка и «микроменеджмент» только мешают делать хороший продукт.
Мы стараемся максимально автоматизировать всю «бюрократию», чтобы не раздувать управленческий аппарат (у нас всего 11 менеджеров). Учёт рабочего времени, система управления персоналом, начисление зарплат — наши собственные продукты.
Тайм-трекер TimeDoctor избавляет от необходимости постоянно проверять, все ли работают. Он создаёт подробные отчёты и умеет отлавливать тех, кто пытается обмануть программу учёта рабочего времени. Просматриваем отчёты только в спорных ситуациях. Обычно самого наличия программы отслеживания достаточно, чтобы у сотрудника включилась самодисциплина.
Приложение может само начислять зарплаты и переводить деньги — это любимая функция нашей бухгалтерии.
Управление проектами: мы с Лиамом привыкли пользоваться Basecamp (а ещё мы фанаты книги Remote, которую написали создатели этого сервиса). Здесь мы собираем все задачи по маркетингу. Наши девелоперы предпочитают Jira.
Документы: храним в Google Drive и очень радуемся, что можем обойтись без бумажек, печатей и архивов.
Все эти сервисы (и многие другие) интегрированы с нашим тайм-трекером. Например, задачи из Basecamp и Jira автоматом попадают в «задачник» трекера. Работа над документом Google Drive тоже может засчитываться как задача в системе учёта рабочего времени. Сразу видно, сколько и над чем работал человек.
Метод CEO Flow
Стереотип: «Я начальник — ты дурак. Ты начальник — я дурак».
Наш опыт: во многих случаях подчинённым виднее, чем начальству. Для удалённой работы нужны прежде всего те, кто умеют работать автономно, без «кормления задачами».
Думаю, каждый хоть раз ощущал, что «начальство не даёт нормально работать». Начальник в этот момент обычно считает, что ситуация требует повышенного контроля. Как управленцу, мне было не по себе от того, что возможностей для «повышенного контроля» у меня всё меньше и меньше…
Книга Аарона Росса «Predictable Revenue» помогла мне привести мысли в порядок. И мы решили: а может, просто дать людям работать? И начали вводить метод CEO Flow.
Идея в том, что один начальник не может эффективно давать указания всем сотрудникам, так как далёк от работы конкретного отдела. Менеджерам отделов виднее, какие принимать решения. Если постоянно давать ЦУ, сотрудники превращаются в тупой ресурс, вместо людей с потенциалом, энергией и полезными идеями.
Да, ошибки бывают. Но разве фаундер компании никогда не может ошибаться?
И вскоре мы заметили положительный эффект:
-
Решения принимаются быстрее, а значит работа идёт быстрее.
-
Менеджеры чувствуют себя значимей. Выше общий уровень удовлетворённости.
-
Аутсорс-проекты с фрилансерами тоже стали выполняться быстрее, потому что расходы менее $50 теперь не требуют подтверждения свыше.
CEO Flow — долгосрочная стратегия. Вместо того, чтобы тыкать пальцем в частности, надо направлять глобальный ход мысли сотрудников. Это скорее коучинг, чем менеджмент. И это сложнее.
Мы специально подбираем людей, которые имеют потенциал CEO, способности предпринимателя. Это можно понять уже по резюме: такие люди не задерживаются на одном месте больше двух лет и уходят на более высокие должности. Нам нужны профи с массой идей, которые находятся на взлёте.
«Вертикаль власти» — это не для нас. Мы просим сотрудников не использовать почтительное обращение «мистер» или «сэр» и обращаться только по имени. Наконец, нельзя постоянно со всем соглашаться. Тим-лид тоже бывает не прав.
Коммуникация
Стереотип: личная коммуникация эффективнее, чем виртуальная.
Наш опыт: к сожалению, да. Но мы работаем над этим. Удалённым командам нужен так называемый over-communication: общения через скайп и другие каналы должно быть в два раза больше, чем в обычной команде.
Само по себе оно работать не будет: как минимум из-за разницы во времени. Мы установили чёткие правила общения. Вот некоторые из них:
-
Приводим всё к общему знаменателю. Наш главный часовой пояс — Филиппины, дополнительный — Канада. Это нужно для общих конференций. Но в Slack у нас никогда не бывает тихо
-
Правила переписки в рабочем чате: только информативные сообщения, язык общения — только английский (даже между сотрудниками из одной страны)
-
Для учредителей и тим-лидов: нельзя сразу же отвечать на все письма. Я много занимался техниками личной эффективности, работал над тем, чтобы делать больше и быстрее. Я был не прав: настоящая эффективность — это не «больше и быстрее», а «одно, но самое важное». Поэтому у нас работает политика inbox zero: в почте должно быть пусто. Второстепенные вопросы откладываем в архив, настраиваем фильтры Gmail.
-
Назначить встречу должно быть просто: у каждого сотрудника в подписи ссылка для организации 15-минутного слота для личной встречи. Сервис Calendly помогает избегать путаницы с часовыми поясами. Google Hangouts у нас подсоединён прямо в Slack: можно включить видеозвонок одним кликом.
-
На каждой встрече не должно сидеть более пяти людей, иначе эффективность диалога падает.
-
Раз в месяц проходит открытая Q&A-сессия, на которой сотрудники могут получить ответы от учредителей на самые разные вопросы в реальном времени.
Наши инструменты
-
Общая коммуникация и тимбилдинг: Slack — рабочий чат, Yammer — закрытая социальная сеть для сотрудников.
-
Звонки и встречи: Skype, GoToMeeting и Google Hangouts.
-
Calendly для быстрой организации встреч .
-
Для дизайнеров: Mural и Invision (визуальная коммуникация: комментарии, правки, идеи). Zeplin (для совместной работы дизайнеров и девелоперов — проблемный момент во многих командах).
Проблемные моменты
-
Видео-конференции. Включать не только звук, но и видео — очень важно, чтобы максимально приблизиться к личному общению. Но у некоторых, особенно у девелоперов, это вызывает такое отторжение, что мы решили пока не делать это всеобщим правилом.
-
Личное общение с клиентами всё-таки требуется. У нас есть четыре менеджера, которые ходят на встречи IRL (в Маниле и других городах Филиппин — здесь много аутсорс-компаний, которые пользуются нашими продуктами). При необходимости мы можем устраивать встречи по всему миру, ведь почти везде найдётся кто-нибудь, кто сможет подъехать к клиенту.
Мы за работу без офиса, но мы не против личного общения.
Два раза в год мы проводим встречи сотрудников. Девелоперы в Европе (сюда приезжают наши ребята из России, Украины и Беларуси); поддержка, маркетинг и продажи на Филиппинах.
Филиппинская встреча — это скорее тимбилдинг, для людей там действительно важен командный дух.
Для девелоперов — это конференция, плюс какая-нибудь интересная поездка. Они хотят обсудить совместные задачи, поделиться идеями — при личном общении это проще и интереснее. Занятно, что встречи их не напрягают (в отличие от видео в скайпе).
Мотивация
Финансовые и карьерные «плюшки» в удалённой работе примерно те же. Но то, что превращает разбросанных по миру специалистов в команду — это атмосфера в коллективе. В наших условиях строить её приходится буквально по кирпичику.
Дружеское и неформальное общение засчитывается как рабочее время.
Отдел кадров организует произвольные «coffee breaks» (для этого есть встроенное расширение в Slack). Сообщают двум сотрудникам, что они совпали на этой неделе для 15-минутного разговора о чём угодно, кроме работы.
Для неформального общения хорошо работают Yammer (мини-фейсбучек для компании) и чиллаут-канал в Slack.
-
Людям важно знать, что к ним прислушиваются. На Q&A-сессиях хорошо видно, кто чем озабочен. Если сотрудник не задал ни одного вопроса, значит, с ним что-то не так. Не может не быть вопросов. HR-отдел постоянно мониторит настроения сотрудников.
-
Личный вклад в общее дело. Если сам решаешь, над чем работать, то чувствуешь себя действительно вовлечённым в проект. Пример: наш менеджер интеграций решил освоить SEO, сам предложил выделить на это часть рабочего времени. Помощь с оптимизацией нам как раз была кстати. Вскоре показатели отдела SEO сильно улучшились, а этот менеджер теперь один из самых ценных и инициативных сотрудников.
-
Саморазвитие. Мы даём два полных рабочих дня в месяц на самообучение. Это могут быть курсы по повышению квалификаций или прочтение полезной литературы.
Кроме обычных отпусков, у нас есть саббатикал — оплачиваемый 30-дневный творческий отпуск. Даётся после четырёх лет работы на компанию — и потом каждые четыре года. Просто отдыхать нельзя, нужен план по саморазвитию. Смысл в том, чтобы получить новый опыт, не связанный с работой (не повышение квалификации).
Пример: сотрудница из Филиппин помогла дочери запустить бизнес по очистке воды (там это большая проблема). Это очень важный социально-значимый проект, которым можно гордиться. Мы, в свою очередь, рассказали о нём в нашем блоге.
Заключение
Считаем, что мы на верном пути. Удалённая работа с использованием тайм-трекера более продуктивна. Наши восемь часов — это не восемь часов в офисе, когда можно потихоньку играть в танчики и обедать по два часа кряду. Программа учёта рабочего времени отслеживает движения мыши, активность клавиатуры, запущенные приложения. В это время сотрудники находятся на пике продуктивности.
Несмотря на эти требования, люди чувствуют себя на работе хорошо.
С радостью можем сказать — 90% сотрудников нашей компании задерживаются надолго. Мы не подписываем контракты короче, чем на два года. В компании работает много «ветеранов» — со стажем 6–7 лет.
Удалённая работа в интернете подходит не всем, некоторые чувствуют себя изолированно, одиноко, особенно если всё время сидят дома. Но нам всегда было легко найти тех, кому это действительно нравится. И мы создаём все условия, чтобы нравилось ещё больше.
Наши любимые книги по удалённому управлению сотрудниками:
- «Как привести дела в порядок» Дэвида Аллена,
- «Предсказуемый доход» Аарона Росса,
- «От нуля к единице: Как создать стартап, который изменит будущее» Питера Тиля,
- «Remote. Офис не обязателен» Джейсона Фрайда и Дэвида Хенссона,
- «Развитие бизнеса» и «Правила прибыльных стартапов» Верна Харниша,
- «СПИН-продажи» Нила Рекхэма.
Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Если у вас есть, что дополнить — будем рады вашим комментариям. Если вы хотите написать статью с вашей точкой зрения — прочитайте правила публикации на Cossa.
Источник:
