От автора
Наша система контроля рабочего времени Workly больше подходит для сферы ресторанного бизнеса, торговых точек, производства, складов и тех сфер, где присутствие людей на рабочих местах влияет на рабочие процессы.
И не совсем подходит для организаций, в которых горящие дедлайны и постоянные овертаймы — нормальная практика там, где работают творческие люди, которых трудно «загнать в рамки» и которые работают не на время, а на результат. Нам было интересно узнать о том, как оптимизируют рабочие процессы именно в таких организациях.
Предыстория
Началось всё с того, что трое молодых людей решили «уйти от дяди», который не давал развиваться и мешал самореализации, и открыть своё агентство. До этого они никогда не занимались своим бизнесом, не были менеджерами и управленцами.
«Нужно будет делать всё»
Ребята сначала делали практически всю работу на всех этапах: вместе занимались поиском клиентов и переговорами, разработкой стратегий, ведением страниц. Чуть позже нашли дизайнера и перестали сами делать картинки.
Продвижение медцентров и клиник: три кейса о SEO, TikTok и Instagram*
Как получить измеримые результаты в фарммаркетинге.
Показываем на примерах →
Спецпроект
Все задачи распределялись устно — при маленькой команде и пяти клиентах этого было достаточно. Перед началом работы над новым проектом проводились мозговые штурмы, а краткое общение шло в чатах Telegram.
Но пяти проектов молодым и амбициозным людям в какой-то момент стало мало. Первое расширение компании — агентство открыло свое медиаиздание. Команда увеличилась за счёт журналистов и редакторов: взяли двоих редакторов в штат и 10 журналистов на фриланс.
Редакторы также брались с условием «нужно будет делать всё»: эти люди редактировали материалы издания, сами писали статьи и помогали с контентом для страниц. Благодаря этому агентство смогло предлагать клиентам написание статей, сторителлинг и более качественный контент в социальных сетях.
После этого двое основателей сконцентрировались на привлечении клиентов и развитии издания, а третий стал руководителем маленького SMM-отдела, в котором было уже двое штатных журналистов. Плюс взяли контент-менеджера, который создавал контент для соцсетей.
С увеличением команды начали появляться проблемы. Устно раздавать задачи и контролировать работу по всем проектам было невозможно: забытые или перенесённые задачи так и оставались невыполненными. Тогда вся работа перешла в Google-документы, где в общем файле прописывались все задачи и там же выполнялись. На первое время этого хватило, чтобы восстановить порядок, и тут команда решила идти дальше и добавить в портфель пару-тройку крупных клиентов.
Появляется специализация
Чтобы сделать себе имя, агентство должно не только качественно и креативно подходить к выполнению рутинных задач, но и иметь в клиентах несколько крупных компаний с именем, которые автоматически привлекут мелких игроков рынка. И задачей было заполучить таких клиентов. Был составлен список — Audi, Carlsberg, Samsung, Huawei и British American Tobacco. Спустя какое-то время они получили первого крупного клиента — UZBAT (British American Tobacco Uzbekistan). Всё это время услугами агентства интересовались новые компании, которые хотели с ними работать.
Появился аккаунт-менеджер и забрал себе общение с имеющимися клиентами, а руководитель агентства занимался поиском новых и разработкой для них предложений. В этот момент также поменяли дизайнера на более опытного.
Контроль работы исполнителей по-прежнему выполнял руководитель проектов. Мелкие и средние клиенты не переставали приходить, и от них тоже не отказывались. И чтобы на этот раз избежать нехватки сил и рук, решили нанять новых сотрудников с запасом. Но так как искать новых людей на слаборазвитом рынке слишком трудоёмко, то показалось, что проще открыть стажировку в самом агентстве. Так команда пополнилась ещё десятком молодых ребят с задатками таланта, желанием работать в рекламе и маркетинге и абсолютным отсутствием опыта.
Здесь была выработана новая структура, в которой все клиенты делились на группы — А, B и C. В группу А попадали топовые клиенты с именем, которым нужны были интересные решения, за которые они могли и хотели платить. Группа B пополнилась средними платежеспособными клиентами, а в группу С падали небольшие и самые лёгкие проекты.
Сначала идея с разделением проектов на группы по важности казалась хорошей, но вскоре от неё пришлось отказаться, потому что:
- Считалось, что в группе C наиболее лёгкие проекты, и вести их сможет один проект-менеджер. Глупо отказываться от мелких, но постоянных и относительно лёгких денег. В эту группу назначили не слишком опытного проект-менеджера и наняли дизайнера-стажёра, но вскоре они вдвоём перестали справляться с объёмом работ.
- Группа В тоже работала не так, как хотелось. С увеличившимся количеством проект-менеджеров аккаунт-менеджер стал вторым руководителем проектов. В целях эксперимента, чтобы узнать, смогут ли стажёры быстро научиться работать, им отдали все проекты вести самостоятельно (но не без контроля менторов). Но из-за того, что оба руководителя проектов больше времени уделяли более важным проектам из категории A, проекты в группе B велись не на самом высоком уровне, стажёры не успевали делать всё в срок, а это противоречило принципам агентства — делать самые крутые кейсы.
- Группа А продержалась дольше всех, так как над этими проектами работали самые опытные люди, делая работу креативно и в срок. Но когда стало ясно, что проекты из групп В и С ведутся не на том уровне, на котором хотелось бы, решили в целом отказаться от идеи разделения на группы.
Тогда агентство снова стало искать оптимальный метод работы и в очередной раз реструктуризовало отдел.
Глобальная чистка
Стало ясно, что идея делить клиентов на группы не так уж и плоха, если бы не одно «но» — к делу стоило подойти чуть грамотнее. С самого начала отказаться от проблемных клиентов, ставить во главу группы людей, умеющих управлять командой, и тщательнее контролировать процесс.
На этом этапе решили провести глобальную чистку. Расформировали группы и решили отказаться от части клиентов из бывшей группы C, с которыми не получалось делать работу качественно, так как не был найден общий язык и взаимодействие было неэффективным. Вместо этого решили сконцентрироваться на наиболее интересных и перспективных проектах. Также было принято тяжёлое решение убрать из команды людей, которые не справлялись со своей работой и не выросли за это время до ожидаемого уровня.
Так как у команды уже был частичный опыт в PR, реализованный в SMM-отделе, было принято решение создать второй отдел — PR. Туда перешла часть команды из отдела SMM и некоторые журналисты из медиаиздания, чтобы более плотно заняться развитием направления PR.
Стоит заметить, что некоторые сотрудники были недостаточно мотивированы, несмотря на то, что оплата у них выше средней по рынку. Во время третьего этапа также решили перейти от фиксированной системы оплаты на процентную, чтобы качество работы сотрудника напрямую влияло на его доход. Теперь 50% от суммы каждого контракта переходили команде, которая ведет проект. У каждого был свой процент и каждый был заинтересован в том, чтобы поставленные цели достигались и клиент был доволен.
В итоге после всех изменений сформировался отдел SMM, в котором был один руководитель, трое проект-менеджеров, дизайнер, ответственный только за оформление постов, и фотограф. Эта команда стала независимой, но время от времени для советов к ней подключался креативный директор и арт-директор агентства. Взаимодействие с дизайнером строилось через сервис Trello, где было удобно прописывать ТЗ по каждому проекту.
Также была выстроена система работы с клиентами: в начале месяца клиенту высылался план работы на месяц, расписанный по дням, вместе с ним высылался отчёт по работе за предыдущий месяц. А общение с ними велось в групповых чатах Telegram, где было несколько человек со стороны клиента и аккаунт-менеджер с руководителем отдела со стороны агентства.
Так как план разрабатывался на месяц вперёд, то все задачи по дизайну и тексту ставились и выполнялись заранее. Это позволяло команде быть гибкой и в случае чего оперативно выполнять внезапные и срочные задания, подвязываться к каким-либо инфоповодам.
За исполнение задач отвечал руководитель проектов, а стратегию разрабатывали мозговым штурмом руководитель отдела, креативный директор и арт-директор совместно с проект-менеджерами. Всё в отделе работало как часы, и поэтому этот отдел так и назвали «идеальным».
Участие всей команды в мозговых штурмах позволяло постоянно генерировать новые идеи, не упускать инфоповоды и всегда быть в тренде.
А так как агентство было заинтересовано в постоянном развитии своих сотрудников, систематически раз в две недели стали проводиться лекции на различные темы. Их читали сотрудники с опытом, рассказывали о копирайтинге, правильном написании текстов, сторителлинге, создании визуала, концепций; маркетологи делились знаниями о ЦА, потребителях, измерителях успешности. Кроме передачи опыта внутри команды, сотрудников стали отправлять на курсы по маркетингу.
Итог — ключевые ошибки, допущенные за год
Ретроспектива позволила понять несколько важных вещей, из-за которых изначально вся работа строилась неверно:
- Работа отдела не должна зависеть от конкретных людей. С самого начала отдел зависел от троих основателей, которые пытались везде успеть, проконтролировать всё, что нужно, и по итогам не успевали почти ничего.
- Работа с командой — это всё. Пополняя штат, нужно быть максимально внимательными и определять именно тех, кто хочет, может и быстро учится работать с клиентами и проектами. Тех, кто заинтересован в результате.
- Отсутствие опыта необходимо восполнять знаниями. Если бы в приоритетах команды с самого начала стояло глубокое изучение вопроса работы с командой или в команде был бы специалист по командообразованию, множества проблем просто не было бы. Но агентство пришло к этому эволюционным путём, не прибегая к сторонней помощи, учась на своих ошибках.
Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Если у вас есть, что дополнить — будем рады вашим комментариям. Если вы хотите написать статью с вашей точкой зрения — прочитайте правила публикации на Cossa.
Источник:
