«Восемь правил эффективности» — вторая книга Чарльза Дахигга, в которой он анализирует проблему эффективности с позиции современной науки и на основе «полевого» опыта специалистов, преуспевших в своём деле. Дахигг — американский журналист, лауреат Пулитцеровской премии и автор бестселлера «Власть привычки», который выйдет в издательстве «АСТ» в марте 2017 года.
В 1994 году два профессора Стэнфордской школы бизнеса решили выяснить, как, собственно, создаётся атмосфера доверия в компании. В течение многих лет Джеймс Бэрон и Майкл Ханнан учили студентов, что корпоративная культура важна не меньше, чем стратегия. Отношение компании к персоналу, говорили они, является ключевым фактором успеха. В большинстве случаев — независимо от того, насколько хорош продукт и лояльны клиенты, — фирма развалится, если её сотрудники не будут доверять друг другу.
Из года в год находились студенты, которые требовали подкрепить эти заявления фактами.
По правде говоря, Бэрон и Ханнан верили, что их утверждения верны, однако данных, которые бы это подтверждали, было не так уж и много. Оба профессора учились на социологов и могли привести множество исследований, акцентирующих важность корпоративной культуры с точки зрения сотрудников: их благополучия, найма, здорового баланса между работой и личной жизнью. К сожалению, лишь немногие авторы рассматривали влияние корпоративной культуры на прибыльность. Поэтому в 1994 году учёные запустили собственный многолетний проект, призванный доказать верность их суждений.
Прежде всего, однако, им предстояло найти отрасль с большим количеством молодых компаний, деятельность которых можно было отслеживать достаточно долгий период времени. Идеальный вариант в этом отношении представляла собой Силиконовая долина: технологические стартапы росли в ней как грибы. В то время интернет находился в зачаточном состоянии. Большинство американцев думали, что @ — это такой непонятный значок на клавиатуре, который можно игнорировать.
«Технологиями мы не увлекались, а потому и представить не могли, что компании, которые мы изучали, обернутся оглушительным успехом, — сказал Бэрон. В настоящее время он преподает в Йельском университете. — Для исследований нам требовались стартапы. Совсем рядом — в Силиконовой долине — новые технологические компании возникали одна за другой. Поэтому каждое утро мы покупали San Jose Mercury News и просматривали эту газету от первой до последней страницы. Всякий раз, когда упоминалась молодая компания, наши ребята разыскивали её номер телефона или почтовый адрес. Потом кто-нибудь отправлялся к генеральному директору и спрашивал, не согласится ли тот ответить на несколько вопросов».
Позже в своей статье учёные напишут, что со временем «мы, сами того не осознавая, собрали наиболее полную на тот момент базу данных по истории, структуре и кадровой организации высокотехнологичных компаний в Силиконовой долине. Мы начали свои исследования в 1994–1995-х годах, когда Силиконовая долина вот-вот должна была стать свидетелем грандиозного экономического и технологического бума». Проект был закрыт пятнадцать лет спустя. Количество изученных фирм составило около 200.
Ученые исследовали каждую переменную, которая — хотя бы чисто теоретически — могла влиять на культуру стартапа. Они анализировали, как компании нанимали своих сотрудников, как проводили собеседования, сколько платили, кого увольняли, кого повышали и прочее, и прочее, и прочее. На их глазах бывшие «двоечники», вылетевшие из колледжей, становились миллиардерами, а успешные топ-менеджеры терпели фиаско.
В конце концов исследователи собрали достаточно данных, чтобы заключить: корпоративные культуры большинства компаний можно подразделить на пять категорий.
Первая категория получила название «звёздной» модели. Руководители таких фирм преимущественно нанимали выпускников лучших университетов или переманивали сотрудников других успешных предприятий. Персонал пользовался широчайшими полномочиями, питался в отличных столовых и получал щедрые бонусы. Венчурные инвесторы эти компании просто обожали, ибо, как гласит общепринятое мнение, нет ничего надёжнее, чем вкладывать деньги в элиту.
Звёздная модель
Вторая модель называлась «инженерной». В фирмах с инженерной культурой было мало отдельных звёзд, но как группа инженеры играли ведущую роль. Инженерный менталитет преобладал в устранении проблем и принятии решений о найме.
«Это стереотипный стартап Силиконовой долины с кучей анонимных программистов, попивающих Mountain Dew за своими компьютерами, — пояснил Бэрон. — Они молодые и голодные. Возможно, в будущем они проявят себя и станут следующим поколением звёзд, но сейчас они сосредоточены на решении технических задач».
Инженерно-ориентированные культуры весьма эффективны, поскольку позволяют компаниям быстро развиваться.
«Вспомните, как быстро расширилась Facebook, — сказал Бэрон. — Когда у ваших сотрудников схожие биографии и одинаковый склад ума, можете не сомневаться: благодаря общим социальным нормам все они будут двигаться в одном направлении».
Инженерная модель
В третью и четвертую категории входили фирмы, построенные на «бюрократической» и «автократической» моделях. В бюрократической модели корпоративную культуру формировала толстая прослойка менеджеров среднего звена. Руководители составляли подробные описания должностных обязанностей, строили организационные диаграммы, определяли кадровую политику. Всё было прописано. Особую роль в жизни таких компаний играли ритуалы — например, еженедельные всеобщие собрания или ежемесячные отчёты о ходе работ, в рамках которых сотрудникам разъясняли ценности фирмы.
Автократическая культура была аналогична бюрократической, за исключением того, что все правила, должностные обязанности и организационные диаграммы в конечном счёте отражали желания и цели одного-единственного человека, обычно учредителя или генерального директора.
«Президент одной из автократических компаний сообщил, что его культурная модель была очень проста: „Вы работаете. Вы делаете то, что я говорю. Вы получаете деньги“», — сказал Бэрон.
Бюрократическая и автократическая модели
Последняя, пятая, категория получила название модели «приверженности», которая, по сути, представляла собой возврат к эпохе, когда люди охотно работали в одной компании всю жизнь.
«Генеральные директора этих фирм часто говорят: „Я хочу создать такую компанию, в которой будут только две причины ухода сотрудников: выход на пенсию или смерть“, — пояснил Бэрон. — Эта культура не обязательно означает громоздкость и неповоротливость компании, однако подразумевает некий набор ценностей, акцентирующих медленный, но устойчивый рост».
По мнению некоторых топ-менеджеров Силиконовой долины, модель приверженности давно устарела и является пережитком корпоративного патернализма, который в своё время оказал крайне негативное влияние на американское производство. Фирмы, ориентированные на приверженность, старались не увольнять своих сотрудников и часто нанимали менеджеров по персоналу, в то время как другие стартапы тратили драгоценные доллары на инженеров или продавцов.
«Руководители фирм, построенных на модели приверженности, убеждены, что формирование правильной культуры на первых порах важнее, нежели разработка наилучшего продукта», — говорит Бэрон.
Модель приверженности
Следующие десять лет Бэрон и Ханнан пристально следили за тем, какие стартапы процветали, а какие оборачивались неудачей. Около половины изучаемых ими фирм просуществовали, по меньшей мере, десять лет; некоторые стали одними из самых успешных компаний в мире. Ученые хотели понять, коррелирует ли успех с определёнными корпоративными культурами. Впрочем, даже они не были готовы к тому, насколько выраженным окажется влияние культуры на работу компании.
«Даже здесь, в Силиконовой долине, в динамичном мире высокотехнологичных компаний модели кадровой политики, избранные учредителями, оказывают мощное и устойчивое воздействие на развитие и деятельность их фирм», — писали исследователи в 2002 году в журнале California Management Review.
Колоссальное влияние культурных решений «очевидно, даже после учёта множества других факторов, которые могли бы внести свой вклад в успех или провал молодых технологических фирм, — например возраст компании, её размер, доступ к венчурному капиталу, изменения в высшем руководстве, экономическая обстановка и т.д.».
Как и предполагали Бэрон и Ханнан, самых грандиозных успехов добились несколько компаний, построенных на звёздной модели. Как выяснилось, сосредоточение очень умных людей в одном месте — отличный способ приобрести влияние и богатство. Но, что неожиданно, таких фирм оказалось немного. В целом они реже выпускали акции на рынок, чем любая другая категория, и часто страдали от внутренней конкуренции. Любой, кто когда-либо работал в такой фирме, знает: внутренние распри в компаниях, ориентированных на звёзд, нередко принимают особенно ожесточённый характер, ведь каждый стремится быть единственной звездой.
Проанализировав данные, Бэрон и Ханнан обнаружили, что единственная культура, которая обеспечивала систематический успех, — это культура, построенная на приверженности. Не требуя никаких усилий, культуры, ориентированные на приверженность, превосходили все другие стили управления практически во всех отношениях.
«Ни одна фирма, построенная на модели приверженности, не потерпела крах, — заметил Бэрон. — Ни одна из них, что само по себе удивительно. Кроме того, они быстрее всех становились публичными, имели самые высокие показатели рентабельности и, как правило, были более экономными. Менеджеров среднего звена здесь было гораздо меньше: когда вы подбираете персонал не торопясь, у вас есть уйма времени, чтобы найти людей, превосходно владеющих навыками саморегуляции».
Сотрудники тратили меньше времени на внутреннее соперничество, поскольку были ориентированы на цели компании, а не личные интересы. Компании, построенные на модели приверженности, как правило, знали своих клиентов лучше, чем другие виды фирм, и, как следствие, могли быстрее обнаружить малейшие изменения рынка.
«Несмотря на то, что в середине 1990-х годов в Силиконовой долине данная модель считалась мёртвой, в нашей выборке она показала отличные результаты», — писали исследователи.
«Венчурные инвесторы предпочитают звёздные модели. Когда вы инвестируете в несколько компаний, всё, что вам нужно, — это несколько громких успехов, — сказал мне Бэрон. — Но если вы предприниматель и делаете ставку только на одну компанию, то самый лучший для вас вариант — культура, ориентированная на приверженность».
Одна из причин успеха этой модели, судя по всему, заключалась в чувстве доверия, возникающем между сотрудниками, руководителями и клиентами. Именно это чувство побуждало их не только усердно работать, но и сообща преодолевать экономические спады и неудачи, неизбежные в любой отрасли. Большинство компаний, построенных на приверженности, избегали увольнений, за исключением случаев крайней необходимости, вкладывали значительные средства в обучение, а также характеризовались более высокими уровнями командного взаимодействия и психологической безопасности. Последнее объяснялось просто: все знали, что им предстоит работать бок о бок ещё много, много лет.
Фирмы, ориентированные на приверженность, возможно, и не располагали шикарными столовыми, зато предлагали щедрые отпуска по беременности и родам, программы по уходу за детьми и различные варианты работы на дому. Данные инициативы не были экономически эффективными, однако руководители считали благополучие персонала гораздо важнее быстрой прибыли, а потому могли не опасаться, что их сотрудников переманят конкуренты, — большинство отказывалось даже от предложений с более высокой заработной платой. Верными оставались и клиенты, ведь их взаимоотношения с компанией длились многие годы. Иными словами, модель приверженности позволяла избежать самых больших скрытых расходов в мире бизнеса: прибылей, которые теряет компания, когда работник уводит клиентов или идеи к конкуренту.
«Найти хороших сотрудников — всегда самое сложное, — сказал Бэрон. — Если никто не хочет уходить, считайте, что у вас большое преимущество».
Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Если у вас есть, что дополнить — будем рады вашим комментариям. Если вы хотите написать статью с вашей точкой зрения — прочитайте правила публикации на Cossa.
Источник:
