В CSSSR принципиально нет и никогда не будет офиса, а команда состоит из десятков человек, находящихся в разных частях мира.
Уже больше 4 лет мы разрабатываем фронтенд: методично верстаем на HTML/CSS, браво пишем сложный JavaScript-код, скрупулёзно тестируем — и всё это полностью удалённо.
Мы сформулировали пять главных заповедей удалённого менеджмента и рады поделиться ими с читателями Cossa.
1. Всё, что не написано — не существует
Интернет — единственное пространство, в котором мы с командой и клиентом общаемся друг с другом. Поэтому заезженное правило «подтверждать устные договорённости с заказчиками в почте» для удалённой команды принимает особое значение.
Это не значит, что теперь нужно заставлять клиента писать письма на пять экранов. Достаточно собрать его пожелания в устной беседе, а затем превратить их в документ для совместный работы в Google Docs.
Текст помогает сохранить холодную голову и рассудок. Простой пример: давний клиент попросил нашего участия в выборе CMS для нового проекта. Когда мы обсуждали это решение по скайпу, случился холивар: эмоции перемешались с холодным расчётом, и разговор кончился ничем. Тогда мы взяли паузу, прописали в две колонки тезисы «за» и «против» по каждому варианту и отправили письмом. Оптимальное решение приняли моментально, ведь аналитика в виде текста — это суть, чётко отделённая от ненужных в этом деле эмоций.
Продвижение медцентров и клиник: три кейса о SEO, TikTok и Instagram*
Как получить измеримые результаты в фарммаркетинге.
Показываем на примерах →
Спецпроект
При этом важен и сам процесс написания такого документа, когда в дело идёт накопленная экспертиза менеджера и разработчиков, возникают каверзные вопросы и становятся видны подводные камни. В таком тексте в разы сложнее пропустить важные мелочи.
Этот подход сводит уровень бюрократии к нулю, и его преимущество не только в сокращении рисков недопонимания.
2. Сбор обратной связи — это искусство
Обратная связь и диалог — инвестиции в развитие отношений (не только клиентских, но и личных, например, тоже). Диалог — взрослый подход, в котором вскрывается суть и причина проблем.
Собирать обратную связь в нашем случае не значит «каждую неделю приходить к клиенту с формой-опросником». Но в ключевых точках каждой итерации проекта мы вместе обсуждаем детали. Становится понятно, все ли этапы производства прозрачны для клиента, а если нет, то чего не хватает для спокойствия.
Есть несколько типов проблемных ситуаций, которые можно предвидеть заранее, чтобы сгладить или избежать их совсем.
В первом случае клиент знает, чем недоволен, и приходит обсудить конкретную проблему в спокойной обстановке — это самое простое.
Второй тип ситуаций тоже относительно лёгок, но требует от аккаунт-менеджера бо́льшей проницательности. Клиент не обозначает сути главной проблемы, а выражает недовольство бессистемно. Например, может сказать, что в отчёте заложено слишком много часов. Далеко не факт, что проблема кроется в этом отчёте. Настоящая причина может стоять за срывом внутренних сроков клиента, которые он не обсудил с исполнителем при постановке задач, или в недостаточном финансировании начатого проекта. Иными словами, у клиента трудности, а мы усугубили их, сами того не подозревая.
Ну и, наконец, третья ситуация — самая сложная. Клиент молчит. Всегда. До него сложно дозвониться, чтобы выяснить хотя бы сроки или ТЗ. Если делаешь что-то не так, то узнаёшь об этом слишком поздно. И тут требуется высший пилотаж аккаунтинга.
Продуктивно работать в таких случаях можно, изначально договорившись о регулярных обсуждениях по Skype. Например, раз в неделю.
Наша альтернатива или дополнение к этому — ежедневный тезисный отчёт в почте о работе, проделанной за день. На изучение такого отчёта клиент тратит не больше 10-15 минут. В это письмо обязательно попадают блокирующие задачи, которые нельзя решить без клиента. Таким образом, клиент в тот же день информирован и проблемах и вариантах решения.
3. Репутацию нельзя купить или выиграть
…Но можно заработать. Удалённая команда должна уделять втрое больше внимания всем мелочам на каждом этапе, начиная с самого первого контакта. Даже если клиент приходит «просто посмотреть», ему стоит помочь техническими рекомендациями или предложить подходящих партнёров. Это элемент «продаж на 100%» и культуры обработки заявок, когда с каждым клиентом ты остаёшься живым человеком, а не включаешь бездушного робота-автоответчика.
Открытость — другой принципиальный момент для удалёнщиков. Досконально описывайте детали как для проекта за 15 тысяч, так и за 1 миллион, всегда свободно раскрывайте ценообразование. Одинаковые ставки и условия для всех — отличный козырь на переговорах с крупными клиентами. Когда большая компания видит открытый прайс-лист — это располагает к доверию.
Наконец, всё из той же любви к мелочам, имеет смысл делать особенным каждый офлайн-контакт с клиентом. Единые гайдлайны для финансовых документов, крафтовые конверты вместо обычных белых — любую мелочь вроде оформления визиток, плакатов и наклеек можно сделать с душой. Например, вот так мы отправляем наши наклейки подписчикам в Twitter:
4. Синхронизация сотрудников — всегда боль, но это важно
Людей можно поделить на два типа: тех, кто может и не может трудиться удалённо. Принимая на работу людей только на «удалёнку», стоит начать с проверки мотивации, чтобы отобрать только первый тип. Простейший способ — сделать обязательным выполнение несложного тестового задания.
Практика показала, что сама «удалёнка» тоже должна быть элементом мотивации к работе. По нашему опыту, чтобы работать не хуже, чем в офисе, и уметь самоорганизоваться, нужен какой-то особый ген, который позволяет не скатываться в прокрастинацию. Вероятно, этот ген есть у интровертов, потому что в CSSSR их большинство. Выстроить слаженный рабочий процесс с интровертами, ещё и удалённо — задача не из простых.
Синхронизироваться помогает копирование офисных правил хорошего тона: здороваться с товарищами по утрам, предупреждать об уходе на обед и прощаться перед уходом с рабочего места. Создавайте в рабочем окружении каналы не только по проектам. Дайте удалёнщикам обсудить своих котиков, компьютерные игры, путешествия и любые другие интересы.
5. Непоколебимая обстоятельность должна быть качеством характера
Хороший менеджер отличается способностью точно передавать суть дела в 100 случаях из 100. Представьте себе ответственность авиадиспетчера в аэропорту и пилота, сажающего самолёт на посадочную полосу. Ошибка любого из них смертельна. С таким же уровнем ответственности сталкивается менеджер проектов с удалённой командой. Поэтому найти хорошего менеджера вдвойне нелегко.
На позицию менеджера по нашему опыту удаётся нанять примерно одного-двух человек из 500 желающих. Большинство не проходит по навыку предельно чётко формулировать свои мысли и без искажений понимать то, что им говорят. Требование стандартное, но «никем не смог стать, пойду в менеджеры» — увы, частая ситуация. Определить самых обстоятельных помогает письменное тестовое задание и Skype-собеседование с моделированием пары ситуаций на проверку сообразительности.
Перфекционизм — тоже обязательный пункт среди требований к менеджеру, поэтому в качестве теста можно попросить кандидата отредактировать и отформатировать короткий шаблон договора. Отсутствие внимания к мелочам вроде пробелов перед знаками препинания — хороший входной фильтр.
Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Если у вас есть, что дополнить — будем рады вашим комментариям. Если вы хотите написать статью с вашей точкой зрения — прочитайте правила публикации на Cossa.
Источник:
